Quando il design diventa strategia
Intervista a Stefano Porcini, Head of Design & Consumer Experience di Flora Food Group
6 Settembre 2026
“A designer is not an artist.”
Una frase semplice, quasi provocatoria, che mette in discussione uno dei luoghi comuni più radicati quando si parla di design.
Il designer non è un artista chiamato a esprimere esclusivamente la propria sensibilità creativa. Il suo ruolo, soprattutto all’interno delle organizzazioni contemporanee, è molto più complesso: comprendere problemi, interpretare bisogni, costruire soluzioni, influenzare decisioni e trasformare la strategia aziendale in esperienze capaci di generare valore.
È questo uno dei temi centrali emersi dalla nostra conversazione con Stefano Porcini, Head of Design & Consumer Experience di Flora Food Group.
Una riflessione che porta naturalmente a interrogarsi anche sull’evoluzione del ruolo del design all’interno delle aziende e sulla crescente importanza del Chief Design Officer, una figura che non può più essere considerata semplicemente il responsabile della creatività.
Oggi il design entra sempre più direttamente nelle decisioni di business, dialoga con tecnologia, marketing, prodotto e organizzazione e può diventare una leva concreta per innovazione, crescita e competitività.
Abbiamo parlato con Stefano Porcini di cosa significhi davvero essere designer, di come riconoscere il talento oltre il portfolio e di perché il futuro del design appartenga sempre più a professionisti capaci di parlare il linguaggio del business senza perdere la capacità di progettare il cambiamento.
Stefano, partiamo da una frase molto forte: “A designer is not an artist”. Perché sente il bisogno di sottolineare questa distinzione?
Stefano Porcini: Perché esiste ancora una percezione del designer come persona creativa che produce qualcosa di bello.
Naturalmente la creatività è una parte importante del nostro lavoro, ma non è il lavoro.
Un artista può avere come obiettivo principale l’espressione di una propria visione, della propria sensibilità o della propria ricerca. Un designer, invece, lavora all’interno di un contesto e ha una responsabilità diversa.
È chiamato a risolvere problemi.
Deve comprendere le persone, il mercato, la tecnologia, il business e gli obiettivi dell’organizzazione. Deve prendere tutti questi elementi e trasformarli in qualcosa che abbia valore.
Per questo considero il design una disciplina molto più ampia della semplice creatività.
Quindi il designer non dovrebbe partire dalla domanda “cosa voglio creare?”, ma da “quale problema devo risolvere”?
Stefano Porcini: Esattamente.
Il punto di partenza dovrebbe essere sempre il problema, o meglio ancora l’opportunità.
Un designer deve essere curioso. Deve voler capire perché le cose funzionano in un certo modo, perché le persone si comportano in un determinato modo e dove esistono spazi per migliorare.
Solo dopo arriva la soluzione.
Questo è anche il motivo per cui considero la creatività soltanto una parte dell’equazione.
Avere una buona idea è importante. Ma trasformare quella buona idea in qualcosa che funzioni davvero è molto più difficile.
Quali sono quindi le competenze che distinguono un designer realmente efficace?
Stefano Porcini: Ci sono diverse dimensioni.
La capacità creativa è certamente una di queste, ma servono anche pensiero strategico, capacità di esecuzione, comprensione del business e capacità relazionale.
Un designer deve saper collaborare con persone che hanno competenze molto diverse dalle proprie.
Deve poter parlare con il marketing, con l’ingegneria, con la tecnologia, con il finance, con il management.
E soprattutto deve saper influenzare le decisioni.
Perché una soluzione progettuale, per quanto brillante, non produce alcun valore se non riesce a entrare nell’organizzazione e a diventare realtà.
Quindi progettare significa anche saper convincere?
Stefano Porcini: Assolutamente.
È una parte del lavoro che spesso viene sottovalutata.
Il designer non lavora da solo. Nelle grandi organizzazioni le decisioni sono il risultato di un processo che coinvolge molti stakeholder.
Bisogna essere capaci di costruire consenso, spiegare le proprie scelte, comprendere le preoccupazioni degli altri e, allo stesso tempo, difendere ciò che riteniamo importante.
In questo senso, il designer deve essere anche un leader.
Non necessariamente perché abbia un titolo manageriale, ma perché deve essere capace di portare le persone verso una visione.
È qui che entra in gioco il rapporto tra design e business?
Stefano Porcini: Sì, ed è un rapporto sempre più importante.
Per molto tempo design e business sono stati considerati quasi due mondi separati.
Da una parte c’erano le persone che si occupavano di strategia, numeri e risultati. Dall’altra quelle che si occupavano di creatività e progettazione.
Oggi questa separazione non ha più senso.
Il design può contribuire direttamente alla strategia aziendale perché aiuta un’organizzazione a comprendere meglio i propri clienti, a creare prodotti e servizi più rilevanti e a costruire esperienze più efficaci.
Il punto non è rendere il business “più bello”.
Il punto è renderlo migliore.
È probabilmente anche per questo che il ruolo del Chief Design Officer è diventato sempre più rilevante.
Stefano Porcini: Sì. Il Chief Design Officer rappresenta proprio questa evoluzione.
Non dovrebbe essere semplicemente il capo della funzione creativa.
È un executive che utilizza il design come una capacità strategica dell’organizzazione.
Questo significa partecipare alle conversazioni importanti, comprendere gli obiettivi dell’azienda e contribuire a definirli.
Un CDO deve poter lavorare a fianco del CEO e degli altri membri della leadership.
Il suo compito non è soltanto assicurarsi che i prodotti siano ben progettati. Deve aiutare l’organizzazione a utilizzare il design per crescere, innovare e differenziarsi.
Quali aree dovrebbe riuscire a collegare un Chief Design Officer?
Stefano Porcini: Idealmente tutte quelle che contribuiscono alla relazione tra l’azienda e le persone.
Brand, prodotto, customer experience, tecnologia, comunicazione e persino cultura organizzativa.
Sono elementi che troppo spesso vengono gestiti separatamente.
Ma per il consumatore non sono separati.
Quando una persona entra in contatto con un’azienda, vive un’unica esperienza.
Per questo il compito del design è anche quello di creare connessioni tra funzioni diverse e costruire una visione coerente.
Quindi il CDO diventa una sorta di “connettore” all’interno dell’organizzazione?
Stefano Porcini: Sì, e questa è una delle sue responsabilità più importanti.
Le organizzazioni sono sistemi complessi. Ogni funzione ha i propri obiettivi, il proprio linguaggio e spesso anche le proprie priorità.
Il design può aiutare a riportare la discussione intorno a una domanda fondamentale: cosa stiamo cercando di creare per le persone e perché?
Questo permette di allineare stakeholder diversi intorno a una visione comune.
E quando si crea questo allineamento, diventa molto più facile trasformare una strategia in qualcosa di concreto.
C’è però un altro punto della sua riflessione che colpisce: l’idea che assumere un designer guardando principalmente il portfolio sia un errore. Perché?
Stefano Porcini: Perché il portfolio racconta soltanto una parte della storia.
Ci dice cosa una persona ha prodotto, ma non necessariamente come ci è arrivata.
Non sappiamo quanto di quel lavoro sia realmente suo, quali problemi abbia dovuto affrontare, quali compromessi abbia gestito o come abbia collaborato con gli altri.
E soprattutto non ci dice necessariamente come pensa.
Un portfolio può essere spettacolare e appartenere a una persona che, in un’organizzazione complessa, potrebbe non riuscire a generare lo stesso livello di impatto.
Cosa bisognerebbe quindi cercare durante un processo di selezione?
Stefano Porcini: Cercherei di capire il processo mentale del candidato.
Vorrei sapere come affronta l’ambiguità, come definisce un problema, come prende una decisione e come reagisce quando una soluzione non funziona.
Vorrei capire come lavora con persone che non sono designer.
E soprattutto vorrei capire se è capace di guidare un progetto quando le condizioni non sono perfette.
Perché nella realtà non esistono brief perfetti.
Esistono problemi complessi, informazioni incomplete, vincoli, opinioni diverse e interessi spesso contrastanti.
Il vero talento emerge proprio lì.
Quindi la capacità di navigare nella complessità è più importante della perfezione del risultato finale?
Stefano Porcini: In molti casi sì.
Un designer professionista deve essere a proprio agio nella complessità.
Deve saper distinguere ciò che è veramente importante da ciò che non lo è, trovare una direzione quando esistono molte possibilità e mantenere il focus anche quando il progetto cambia.
E deve farlo senza perdere la capacità di collaborare.
La leadership nel design non consiste nell’avere sempre ragione.
Consiste nel creare le condizioni affinché un gruppo possa arrivare alla soluzione migliore.
Quanto conta quindi la capacità di lavorare in team?
Stefano Porcini: È fondamentale.
I progetti più ambiziosi raramente sono il risultato di una singola persona.
Richiedono designer, ingegneri, marketer, sviluppatori, ricercatori, manager e molte altre professionalità.
Il designer deve essere capace di creare ponti tra queste competenze.
Deve saper ascoltare e, allo stesso tempo, avere una visione.
Deve essere capace di tradurre linguaggi diversi.
Questa è una delle ragioni per cui considero il design una disciplina strategica: perché può mettere in relazione punti di vista che altrimenti rischierebbero di rimanere separati.
Qual è allora il vero valore che un designer può portare a un’organizzazione?
Stefano Porcini: La capacità di trasformare una visione in qualcosa di concreto.
Una strategia può essere molto sofisticata, ma rimane astratta fino a quando non viene tradotta in prodotti, servizi ed esperienze.
Il designer lavora proprio su questa trasformazione.
Prende qualcosa che spesso è difficile da vedere — una strategia, un’ambizione, un bisogno del consumatore — e lo rende tangibile.
Questo è un valore enorme per qualsiasi organizzazione.
E quale sarà, secondo lei, il futuro della professione?
Stefano Porcini: Credo che il design continuerà a diventare sempre più centrale nel business.
Ma questo comporterà anche una responsabilità maggiore per i designer.
Non sarà sufficiente creare prodotti bellissimi.
Dovremo comprendere meglio il business, la tecnologia, le persone e l’organizzazione.
Dovremo essere capaci di dimostrare il valore delle nostre decisioni e di partecipare alle discussioni strategiche.
Il designer del futuro non sarà soltanto colui che progetta.
Sarà colui che contribuisce a decidere cosa vale la pena progettare e perché.
Quindi il futuro del design non appartiene necessariamente a chi crea il prodotto più bello?
Stefano Porcini: No.
Appartiene a chi riesce a rendere il design indispensabile alla strategia.
La bellezza rimarrà importante. La qualità estetica continuerà ad avere un ruolo.
Ma non sarà sufficiente.
Il vero salto di qualità avviene quando il design diventa parte integrante del modo in cui un’organizzazione prende decisioni, innova e crea valore.
Oltre il portfolio: il designer come business leader
La conversazione con Stefano Porcini suggerisce una riflessione più ampia sull’evoluzione del design contemporaneo.
Il designer non è più soltanto colui che dà forma alle cose. È una figura chiamata a comprendere problemi, interpretare bisogni, costruire visioni e trasformarle in risultati concreti. È una trasformazione che riguarda anche le aziende.
Se il design viene confinato alla sua dimensione estetica, il suo potenziale rimane inevitabilmente limitato. Quando invece entra nei processi decisionali, dialoga con il business e contribuisce alla definizione della strategia, può diventare una vera leva di innovazione e competitività.
Ed è proprio in questo spazio che emerge il nuovo ruolo del Chief Design Officer.
Un professionista che non è semplicemente responsabile di una squadra di creativi, ma un vero business leader capace di collegare brand, prodotto, esperienza, tecnologia e cultura organizzativa.
Forse, allora, la domanda più interessante non è più “Quanto è bravo questo designer a creare?”, ma “Quanto è bravo a trasformare un’organizzazione attraverso ciò che crea?”. È questa, probabilmente, la vera evoluzione del design: passare dall’essere una funzione che produce output a diventare una capacità strategica che produce cambiamento.
E quando questo accade, il designer smette definitivamente di essere considerato soltanto un creativo.
Diventa parte di ciò che determina il futuro dell’azienda.